Hoe begin je aan (re)branding? 6 stappen bij het schrijven van een sustainable corporate story

Bij reorganisaties komt verandercommunicatie kijken. Hoe je die aanpakt, beschreven we elders op deze blog. Maar vooraleer je kunt communiceren wat de nieuwe situatie wordt, moet je natuurlijk eerst het verhaal van die nieuwe realiteit schrijven. Daarbij zul je met je nieuwe identiteit vooruitgang willen boeken in het oog van de buitenwereld (zowel intern als extern). Vanuit wat je weet over hoe je stakeholders je zagen & zien, en waar ze op hopen, kun je een sterkere identiteit opbouwen én geloofwaardiger communiceren.

Een sterke methode om eraan te beginnen is de reorganisatie te benaderen als de creatie van een goed onderbouwd een breed gedragen verhaal, dat daardoor minder kans op slijtage zal vertonen. Een sustainable corporate story (SCS) noemen ze dat in het jargon. Een partituur die elke betrokkene op zijn manier kan spelen, zo u wil.

Kenmerkend voor een sustainable corporate story is dat iedereen de hoofdtonen van de partituur leert en accepteert. Dat kan bijvoorbeeld door er veel over te praten, waardoor een gemeenschappelijke interpretatie ontstaat. Men moet echter accepteren dat interne betrokkenen varianten moeten kunnen maken op de hoofdtonen van het verhaal, waardoor zij in staat zijn accenten in de SCS te benadrukken die hun overtuigingskracht ten goede komen in de communicatie met de voor hen essentiële stakeholders. Daarmee wordt een SCS eerder een vorm van jazz dan een traditionele vorm van klassieke muziek. In een klassiek orkest worden de leden geacht de mission statement weer te geven, terwijl we hier te maken hebben met jazzmusici die een interpretatie moeten maken van de hoofdtonen die door de groepsleden zijn weergegeven. Een SCS is een dynamische entiteit, geen statische. Dat betekent dat het verhaal nooit af is ; het is levend, zoals de organisatie dat zelf ook is. De effectiviteit van het verhaal zal verbeteren als het verhaal elke keer opnieuw wordt verteld.

Zes stappen om tot een sustainable corporate story te komen. In hoofdstukken 5 & 6 van zijn boek Identiteit en imago – recente inzichten in corporate communication – theorie en praktijk. 3e geheel herziene druk” (Den Haag: Academic Service / SdU 2003, ISBN 9052613397 [klik hier voor een pdf van 1MB met de inhoudstafel en het eerste hoofdstuk van de 4e druk, ISBN 9789052617640]) beschreef Cees B.M. van Riel (professor corporate communication in het departement Business-Society Management van de Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit Rotterdam) deze zes stappen:

  1. Interne besluitvorming en positioneren.
  2. De werkelijke en gewenste organisatie-identiteit vaststellen.
  3. Reputatie-analyse en trends in de publieke opinie.
  4. Creëren en bevestigen van de sustainable corporate story aan de hand van vier criteria.
  5. Implementatie van de uiteindelijke versie van de SCS … naar een partituur in zeven stappen.
  6. Monitoren (en eventueel herpositioneren – de zes stappen zijn cyclisch te doorlopen).

1. Positioneren = een goede match vinden tussen interne wensen en externe mogelijkheden. Zowel intern als extern moet informatie worden ingezameld. Welke keuzes moeten in de organisatie worden gemaakt en waarin vinden ze hun oorsprong? Welke trends zijn er gaande? Wat zijn de business plannen van de diverse entiteiten, welke interne drijfveren leven elders (zie ook van Riels Sidoc-model)? Wat zijn de visies van de diverse (meest relevante) stakeholders? (De term “stakeholder” kan volgens R. Edward Friedman worden omschreven als any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organisation’s objectives – 1984 – of “… by a company’s purpose“).

Wat is hun mate van betrokkenheid bij de doelstellingen van de organisatie? In welke mate zijn ze geneigd toegang te geven tot hulpbronnen die voor de organisatie van levensbelang zijn maar die zij ‘bewaken’? Zo kun je de stakeholders bv. indelen in zeven mogelijke klassen op basis van macht (heeft toegang tot diverse soorten middelen om z’n wil op te leggen), urgentie (nood om ze onmiddellijk aandacht te geven) en legitimiteit (binnen heersend sociaal normenstelsel), volgens deze 7D’s:

  1. Dormant (bezitten vooral macht)
  2. Discretionary (bezitten vooral legitimiteit)
  3. Demanding (bepalen de ‘urgentie’)
  4. Dominant (zijn machtig en hebben legitieme claims)
  5. Dangerous (hebben macht en moeten urgent worden bediend, maar hebben geen legitieme claim, zeker niet in de ogen van het management)
  6. Dependent (hebben geen macht maar wel degelijk legitieme claims)
  7. Definitive (bezitten zowel macht, urgentie als legitimiteit in de ogen van het management).

2. De werkelijke en gewenste organisatie-identiteit vaststellen. Dat begint met onderzoek: meten van onderdelen van de identiteitsmix (gedrag, communciatie, symboliek, andere – bv. historiek, oorzaken van fragmentatie, …) en meten van de identiteitssoorten (gewenste of te projecteren identiteit, waargenomen of gepercipieerde identiteit, momenteel toegepaste identiteit, momenteel geprojecteerde identiteit). Vervolgens is het zaak de meest essentiële identiteitskenmerken te kiezen. Wat is het interne ideaal? Methode: onderzoek, maar bv. ook workshops met alle direct betrokken managers en hoe zij de werkelijke en gewenste situatie zien, focusgroepbijeenkomsten over de soort beschrijving die in de SCS naar voor zou moeten komen. Welke overtuigingen koesteren de organisatieleden en wat zien zij als onderscheidend, duurzaam en centraal voor de organisatie? Is er sprake van parent visibility bij de lagere entiteiten en hoe zit die in elkaar? Wat is de mate waarin de onderdelen van een organisatie het eens zijn over de belangrijkste boodschap: het waarom, het wat en het hoe van de organisatie (cf. Simon Sinek)? Wat bevindt zich achter de woorden die de interne participanten gebruiken, en wat ontbreekt er nog? Dat alles kan leiden tot een embryonale SCS, naderhand te beoordelen door externe stakeholders. (De burgers of klanten zijn niet de enige stakeholders. Er is een multi-stakeholders perspectief nodig, een open dialoog met àlle stakeholders.)

3. Reputatie-analyse en trends in de publieke opinie. Ook deze stap begint met onderzoek: meten van de organisatiereputatie. Bijhorend: definiëren van (vooraf) meetbare succescriteria. Wat wordt de meetmethode voor de organisatiespecifieke reputatiescores? “Theoretisch gesproken is de meest ideale situatie een combinatie van tenminste een open methode (bij voorkeur twee) en een gesloten methode. Open methodes leveren relevante kwalitatieve beschrijvingen die kunnen worden gebruikt voor gesloten methodes” (p. 193). Wat denken beslissingsbevoegden, mensen met verantwoordelijke posities in toonaangevende bedrijven en publieke organisaties? Wat denken opiniemakers en mensen die evaluatierapporten of rangschikkingen opstellen? Wat denkt de publieke opinie over ons of over heel specifieke reputatie-aspecten die relevant zijn voor onze organisatie? Hoe evolueren de opinies? Zijn er langetermijnveranderingen? (Ervaring heeft uitgewezen dat de data moeten worden verkregen zowel op een kwantitatieve als een kwalitatieve manier. Een verhaal dat input van vitale stakeholders mist of een verhaal dat alleen input gebruikt die gebaseerd is op cijfers of subjectieve impressies, zal nooit een succes worden.)

4. Creëren en bevestigen van de sustainable corporate story. Een SCS is een effectief instrument om meer prestige en vertrouwen te realiseren bij interne en externe stakeholders indien aan vier criteria is voldaan, nl. deze 4 R’s:

  1. Relevant: is de SCS in de ogen van alle stakeholders relevant? Levert ze toegevoegde waarde voor de maatschappij in de breedste zin? Beschrijft de SCS de activiteiten die die waarde leveren?
  2. Realistisch: is de SCS in de ogen van alle stakeholders realistisch? Beschrijft ze wat de organisatie echt is en doet? Is ze typerend voor “ons”?
  3. Responsief: is de SCS opgesteld in een open dialoog met alle relevante stakeholders? Staat ze open voor visies vanuit verschillende hoeken? Stimuleert ze mensen echt om een open dialoog met het bedrijf te voeren?
  4. Responsible: is de SCS echt duurzaam doordat er rekening is gehouden met de soms tegengestelde belangen van alle stakeholders? Komt ze tegemoet aan alle eisen? Vindt ze de goede balans en straalt ze verantwoordelijkheid uit?

Beginpunt: de belangrijkste belofte van het merk wordt beschreven en vastgelegd op papier door een kleine groep van niet meer dan 4 à 6 mensen uit de organisatie. Zo’n eerste versie zal (intern) het management dwingen om duidelijkheid te verschaffen over de geprefereerde woorden en wat die betekenen binnen de context van de eigen organisatie. Volgende stap: interne beoordeling van de draft sustainable corporate story door zoveel mogelijk mensen binnen de organisatie. Dat levert aanpassingen op, maar de betrokkenheid in het beslissingsproces leidt ook tot consensus over de relevantie van de SCS. Methode: er zijn veel manieren om bruikbare informatie te vergaren waarbij ook de betrokkenheid wordt gestimuleerd, bv. schriftelijke enquêtes bij alle marketing- en communicatiemanagers in de organisatie over:

  • wat er uniek is aan de organisatie
  • de belangrijkste belofte van de organisatie
  • hoe geloofwaardig zij het achten dat de organisatie die beloftes kan waarmaken
  • het soort bewijzen dat ze kunnen verzinnen om deze beloftes te ondersteunen
  • de toonval om de boodschap aantrekkelijk te maken.

Vooral de interne actoren moeten leren om geduldig te zijn bij zowel de creatie als de implementatie van het verhaal. Het creëren van een verhaal kost op z’n minst net zoveel moeite als dat het externe stakeholders kost om waardering voor het verhaal te genereren. Daarbij is het zaak de SCS extern te bevragen bij (eerst enkel de cruciale) stakeholders.

Uitgaande van de interne evaluatie van de belofte (inclusief de bewijzen en toonzetting) en de externe evaluaties komt er vervolgens een debriefing aan het topmanagement dat in (een) focusgroepsessie(s) wordt gevraagd de SCS volgens een rationele verhaallijn te “proefvertellen”: wat zijn de kritische succesfactoren (hoe de organisatie opereert, wat de organisatie anders maakt, wat de organisatie blijvend maakt), wat zijn de activiteiten (waarin is de organisatie actief, wat is hoofdzaak en wat is bijzaak, wat zijn de belangrijkste diensten of samenwerkingen van de organisatie, in welke landen / regio’s / sociale lagen / … is men actief), en welke resultaten worden beoogd & geboekt (wat is de klantentevredenheid of de waardering van interne en externe stakeholders).

5. Implementatie van de uiteindelijke versie van de SCS … in zeven stappen. Wat is het verhaal van de organisatie? Uiteindelijk zal een organisatie de verzamelde informatie en de op papier vastgelegde strategische keuzes wat betreft corporate branding moeten vertalen in uitingen waarmee de organisatie haar doelen en idealen duidelijk maakt aan alle relevante doelgroepen. Een SCS beschrijft de kernpunten (de essentie) van een onderneming in de vorm van een verhaal van plusminus 400 tot 600 woorden, opgesteld om:

  • de identificatie van de eigen medewerkers met de organisatie te vergroten
  • om de organisatie succesvol onderscheidend te kunnen positioneren tegenover de concullega’s.

Een SCS mag worden opgeschreven, uitgehangen en gepubliceerd, maar dat is niet noodzakelijk. Ze is vooral nuttig als bron van inspiratie voor concrete uitingen van de organisatie. In tegenstelling tot een mission statement is een SCS niet primair een communicatiemiddel maar een inhoudelijk stuurmechanisme. Essentieel is dat iedereen de hoofdtonen van de partituur leert en accepteert – dat beschreven we al uitgebreid in de inleiding (maar het komt uit dit deel van het boek van Cees van Riel). De effectiviteit van het verhaal zal verbeteren als het verhaal elke keer opnieuw wordt verteld, schrijft hij, met name door de dominante coalitie in de organisatie, allen in hun eigen stijl en met hun eigen interpretatie binnen de lijnen van de beschrijving.

Daden tellen ook hier zwaarder dan woorden alleen. Hoe aantrekkelijke en verhaal ook is, de waardering ervoor kan alleen behouden blijven indien discrepanties tussen wat verteld wordt en wat gedaan wordt door de organisatieleden zoveel mogelijk worden beperkt. Bij het doorvertalen van de gekozen SCS kan gebruik worden gemaakt van verschillende soorten stappenplannen. Van Riels model is een combinatie van twee benaderingen: met het organisatieperspectief centraal zowel als vanuit het marktperspectief. Van Riel ziet de implementatiefase verlopen in zeven stappen:

  1. Uitgangspunten vaststellen. Gemeenschappelijke vertrekpunten als centrale waarden die dienen als basis voor elke vorm van communicatie die wordt voorzien. Deze waarden zullen of zouden redelijk stabiel moeten zijn, maar zullen in de loop van de tijd aangepast moeten worden door interne en externe invloeden. Ook de mate waarin de organisatie uit onderdelen bestaat, de mate waarin die de band met de moederorganisatie zichtbaar willen / horen te maken, en de mate waarin men het eens is met de inhoud van de SCS, spelen een rol. Het werken met gemeenschappelijke vertrekpunten is een hulpmiddel, geen starre regel. Hoe dan ook, voordat een besluit wordt genomen over de manier waarop de SCS naar buiten wordt gebracht, is het noodzakelijk intern volledige duidelijkheid te hebben over welke onderdelen wel en welke uitdrukkelijk niet moeten worden genoemd in een corporate campagne. Elke twee à drie jaar zal de directeur corporate communication een set van niet meer dan vijf gemeenschappelijke vertrekpunten moeten selecteren. Om toepassing van deze elementen te stimuleren moet er regelmatig aandacht besteed worden aan alle cruciale communicatiekanalen waarin de SCS kan worden uitgedragen.
  2. Prioriteiten met betrekking tot stakeholders vaststellen. Er moet eerst duidelijkheid zijn over het doel / de doelen alvorens een definitief besluit over de doelgroepen kan worden genomen.  Er is een wisselwerking tussen de keuze van de doelen en de doelgroepen. Het blijkt in de praktijk vaak noodzakelijk de doelstellingen aan te passen aan de aard van de (communicatieve) problematiek die men aantreft bij de doelgroep(en). Communiceren met bepaalde doelgroepen is onvermijdbaar, en vaak ook puur noodzakelijk om het voortbestaan van de eigen organisatie te garanderen. Het management moet zich terdege bewust zijn van de vooroordelen die soms leven in de organisatie leven ten opzichte van bepaalde groepen. Pure marketingindelingen geven soms een te beperkt zicht.
  3. Prioriteiten met betrekking tot communicatiedoelen vaststellen. Bewerkstelligen van veranderingen in kennis, houding en gedrag bij organisaties, individuen, … In de realiteit is het vaak complexer (cf. sociale marketing of andere modellen).
  4. Belofte vaststellen (copyplatform) + uitgeschreven mission statement, briefingsdocumenten voor creatieven …  Van Riels boek heeft de laatste vier aspecten m.i. niet sterk uitgewerkt, tenzij wat betreft de plaats in het stappenplan: vrij laat in de fasering. Gelukkig zijn we zelf ervaren wat betreft deze aspecten, en bestaat er andere literatuur over, bv. over content strategieên. Van Riel haalt af en toe ook mogelijke modellen aan. Een briefingsdocument voor creatieven biedt informatie over de omgeving waarin de organisatie opereert, kerngegevens over de concullega’s en hun strategieën (algemeen + communciatie), een eerste prioriteitenstelling voor de keuze van de formats, een korte beschrijving van de eigen centrale beloften en de daarbij te hanteren bewijsvoering (bij voorkeur gekoppeld aan de hoofdstroom in de te kiezen creatieve strategie), informatie over de aard van de te hanteren toonzetting (rationeel of emotioneel geladen, competitive of niet, waar ligt de grens tussen ferm en geloofwaardig overkomen, …)
  5. Creatief concept ontwikkelen. Logo’s, huisstijlhandboeken en andere aspecten komen nu pas aan de orde. Het creatief concept visualiseert het verhaal op een zodanige manier dat de beelden bij het verhaal automatisch opgehangen worden aan de betreffende organisatie. Praktisch gezien biedt het een helder format aan waarbinnen alle corporate uitingen van een organisatie op een herkenbare manier de organisatie en haar deelmerken typeren. De kwalitiet van een (al dan niet extern) ontwikkeld boodschapconcept moet getoetst door vragen te stellen als: past het goed binnen de organisatiestrategie? Sluit het goed aan bij de aard van de doelgroep(en)? Past het binnen het totale communciatiebeleid? Heeft het idee een leverage of multiplier effect? Is het concept niet te ingewikkeld? Is het concept wel onderscheidend genoeg? Is het concept (betaalbaar) te gebruiken binnen de diverse vormen van communicatie? Bestaat er gevaar van ridiculiseren door concurrenten? Kan het lang genoeg mee?
  6. Kanalenkeuze en marketingmix bepalen.
  7. Pretest van concepten.

6. Monitoren … en eventueel bijstellen (herhaling eerder doorlopen cycli) … Dit alles gebaseerd op frequent onderzoek, maar ook op dagdagelijkse media-analyse (Mediargus persoverzicht), sociale media en blogmonitoring, issue & reputatiemanagement, …

Extra aanbevolen literatuur:

Wat vindt u aanbevelenswaardige artikels of boeken? Ga daarvoor naar het reactieveld onderaan dit artikel a.u.b.

Dit artikel verscheen eerder elders – op 2014-08-29.

Getagged , ,

Bedenkingen? Aanvullingen? Correcties? Lof? Reageer!

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s

Deze site gebruikt Akismet om spam te bestrijden. Ontdek hoe de data van je reactie verwerkt wordt.

%d bloggers liken dit: